Earning Revenue Share as the key metric in marketing

It's been a while since I last wrote on the blog. I'm going to do it again to talk about what, for me, is the key metric that marketing teams across most industries should use as a compass: the Earnings Revenue Share (ERS). It's a simple metric, although not one of the most well-known.

As you know, for years in companies that make most of their sales digitally, online, the marketing department has become the engine of growth and revenue generation. Marketing has long ceased to be the team that made TV spots—the company's advertising—and has become the team that generates revenue streams.

Each industry is different, and clearly, a B2C is not the same as a B2B, but today I won't get into those issues. The point is that if you are a CMO or part of a marketing team, you have probably realized that metrics—the data dashboard—are what give meaning to all the department's activity.

The reason is obvious: the goal of the marketing department is not just to invest in advertising and sell a product on a website or app, but to invest, sell, and achieve target profitability. And for that, metrics—the dashboard—are what every CMO or marketing team needs.

At this point, as I mentioned at the beginning, today I would like to explain just one metric: the Earnings Revenue Share. And it's very simple:

ERS = Investment / Revenue

Let me give you a very simple example using any ecommerce company with an annual Gross Revenue of €10M:

Imagine you are the CMO of this company and your CEO tells you that you need to increase revenue by 50% in 2 years to reach the goals set by the new board with new investors—but profitably.

The "no marketing cost" column is an example to explain the metric, purely fictional, since most digital companies invest in marketing to generate revenue & growth.

If we take the column on the right as an example, your current growth model is quite healthy. To generate €10M annual revenue, you invest €0.5M in marketing each year, which represents a 5% ERS. This allows the company to have an EBITDA of 15%.

But what will happen in the next 2 years when you need to increase revenue by 50% and must do it profitably? How much more can you invest each month and at the end of the year?

This is what the comparative ratio between EBITDA and ERS will tell you. The higher the ERS, the lower the EBITDA, until you enter losses.

Therefore, every month, you will need to carefully monitor not to exceed the target ERS you have set in order to scale, while at the same time maintaining profitability.

Earnings Revenue Share (ERS) como métrica clave

Hace tiempo que no escribía en el blog. Lo voy a volver a hacer para hablar de la que es, para mi, la métrica clave que los equipos de marketing de la mayoría de los sectores deberían tener cómo brújula, el Earnings Revenue Share (ERS). Es una métrica sencilla, aunque no es una métrica de las más conocidas. Como sabéis, hace años que en las compañías que realizan la mayoría de sus ventas a nivel digital, online, el departamento de marketing ha vuelto a ser el motor del crecimiento, growth, y de la generación de ventas. Marketing hace ya muchos años dejó de ser el team que hacía spots de TV, es decir la publicidad de la compañía, para pasar a ser el equipo que genera las fuentes de ingresos. Cada sector es distinto y está claro que no es lo mismo un B2C que un B2B, pero hoy no voy a entrar en estas cuestiones. La cuestión es que si eres un CMO o formas parte de un equipo de marketing, ya te habrás dado cuenta que las métricas, el cuadro de mandos de datos, es lo que da sentido a toda la actividad del departamento. El motivo es evidente, el objetivo del departamento de marketing no es invertir en publicidad y vender un producto en una web o en una app, sino invertir, vender y conseguir una rentabilidad objetivo. Y para ello, las métricas, el cuadro de mandos es lo que todo CMO o equipo de marketing necesita. 

Llegados a este punto, como os comentaba al inicio, me gustaría explicar hoy sólo una métrica, el Earnings Revenue Share. Y es muy sencillo, ERS = Investment / Revenue. Y os voy a poner un ejemplo muy sencillo tomando como referencia una empresa cualquiera de ecommerce que tiene un Gross Revenue anual de 10M€: 

Imagina que eres un CMO de esta compañía y tu CEO te dice que tienes que aumentar el revenue un 50% en 2 años para llegar a los objetivos que el nuevo board con nuevos inversores han marcado, pero siendo rentable. La columna de no marketing cost es un ejemplo para explicar la métrica, pero pura ficción ya que la mayoría de compañías digitales tienen inversión de marketing para generar revenue & growth. Si tomamos como ejemplo de columna de la derecha, tu actual modelo de growth está bastante saneado. Para generar un revenue anual de 10M€, inviertes 0,5M€ en marketing cada año, lo que representa un 5% de ERS. Esto permite que la compañía tenga un Ebitda del 15%. Pero que pasará los 2 próximos años cuando debes aumentar el revenue en un 50% pero lo debes hacer de manera rentable? Cuanto puedes invertir de más cada mes y al final del año? Esto te lo va a decir el ratio comparativo entre Ebitda y ERS. Cuanto más ERS tengas, menos Ebitda, hasta que entres en pérdidas. Por tanto, cada mes, tendrás que estar muy atento a no sobre pasar el ERS objetivo que te has marcado para escalar pero a la vez mantener la rentabilidad. 

Algunas de mis reflexiones como CMO y emprendedor

El pasado mes de junio tuve el placer de compartir una charla increíble con Jordi Esqueriguela, CEO de Jevnet, profesional del marketing como la copa de un pino y amigo desde hace años. Durante más de una hora conversamos sobre marketing, emprender, emprender en Barcelona, startups, scale ups, rondas de inversión, compras fallidas, cosas que mejoraríamos, decisiones mal tomadas, decisiones bien tomadas, estrategias de escalabilidad y un sin fin de vivencias personales y profesionales explicadas a quema ropa. Expliqué las 6 experiencias profesionales que mas me han marcado en la vida. 1) Cómo fundamos Clickair Airlines en 2006 con un pequeño grupo de personas y 120M€ invertidos por Iberia y 3 socios más (Quercus Equity, Nefinsa y Grupo Iberostar) y como competimos contra Vueling y Ryanair en un mercado, el aéreo, que fue pionero en el mundo del ecommerce. En Clickair, con 26 años, fui el primer miembro del equipo de marketing y aprendí lo que no está escrito tanto de marketing digital como de marketing offline y creación de marcas. 2) En 2009, los socios de Clickair compraron Vueling Airlines y durante 2 años fusionamos las 2 compañías y abrimos decenas de ciudades en toda Europa convirtiéndonos en la mayor aerolínea desde Barcelona y en una de las principales compañías aéreas de Europa. Siempre he dicho que aquel equipo de Clickair-Vueling, liderado por Alex Cruz, ha sido tal vez el mejor equipo profesional que he conocido. 3) En 2011 decidí emprender, LaComunity. Junto con 2 socios fundadores más montamos el "Airbnb" nacional. Un negocio puro B2C donde levantamos más de 3M€ en rondas de inversión y en donde no pudimos competir con los grandes gigantes de la industria (Booking y Airbnb). En 2019 estuvimos a punto de vender la compañía a Booking después de 6 meses de due diligence. Pero no pudo ser y cerramos. Podéis escuchar los detalles en el video. 4) Después de emprender durante más de 9 años y no convertirme en millonario (sueño erótico de la mayoría de emprendedores), decidí volver a ejercer como CMO. Entre 2019 y 2020 estuve de Chief Growth Officer / CMO en Floraqueen, donde nos embistió la pandemia por el medio y tuvimos que pasar a tele trabajar de un día a otro todo el equipo de growth/ marketing de más de 20 personas. Es en ese periodo dónde aprendí a gestionar desde la rentabilidad y desde un modelo matemático el crecimiento de las compañías digitales, y a no tener capital ilimitado para invertir. Ese ha sido uno de los grandes retos de los modelos B2C en el momento en que las grandes rondas de capital se acabaron. 5) La quinta experiencia profesional y una de las que más me ha marcado en mi vida profesional fue Heycar, compañía alemana creada por Volskwagen Financial Services y Mercedes Benz, entre otros. La corporate scale up entró en el mercado español y me incorporé desde abril del 2021 como CMO. En 3 años crecimos a ratios del 400% anual. Hasta el credit crunch y el cierre de los mercados español y alemán. Fueron 3 años increíbles con un equipo de marketing super profesional y ambicioso, el mejor que he liderado. Podéis ver en el video más detalles. 6) Desde enero del 2024 soy CMO de Aticco, el principal operador de Coworking nacional. Una scale up que además también gestiona espacios de coliving y tiene una división de aceleración e inversión: Aticco Ventures. Aticco acaba de levantar más de 9M€ de ronda de inversión, es una compañía gestionada desde la rentabilidad y la eficiencia en el crecimiento por Gabi Espín, y tiene un producto increíble: los espacios flexibles de trabajo. En mi opinión, en las grandes ciudades, y a medio plazo, el 80% de las compañías digitales tendrán su lugar de trabajo en espacios flexibles. Los motivos: permiten tener muchos más servicios que una oficina tradicional y estar rodeado de una comunidad profesional que se enriquece cada día al encontrarse en los espacios comunes. Este modelo de espacio flexible y el tele trabajo en un % del 40-60% semanal creo que es el modelo que ha llegado para quedarse en el mundo de las compañías digitales. Espero que os guste la entrevista! 

The Growth methodologies

Muchas compañías digitales se han dado cuenta que la organización de los equipos de marketing tradicionales ya no les servía para sus objetivos de continuo crecimiento (growth) y escalabilidad. El motivo es evidente, el entorno actual global y digitalizado donde las compañías compiten, ha acelerado drásticamente los procesos de crecimiento ya sea en un mercado o en un producto en concreto. Sin lugar a dudas, la tecnología es el factor clave de esta transformación. La tecnología acelera drásticamente la capacidad de impacto del marketing y reduce los costes. Donde antes las compañías solo podían llegar con TV y grandes presupuestos, hoy en día las herramientas de “growth marketing” permiten llegar de una manera mucho más económica y más efectiva. Pero sin duda, el cambio que está aportando la tecnología no tiene en su base unas herramientas concretas, el cambio es mucho más profundo y tiene su raíz en las metodologías de trabajo y de organización. Es por este motivo que muchos departamentos, sobre todo de compañías digitales, han pasado de ser marketing a llamarse “growth”, o también los departamentos de growth se han sumado al lado de los departamentos de marketing dejando a los segundos sin casi trabajo. 

¿Cuáles son las metodologías organizacionales que están cambiando la manera de estructurar el marketing y el crecimiento en las compañías digitales? Vamos a analizarlo un poco. 

Agile / Lean: 

El origen de las metodologías agile / lean se remontan a 1930 y una de las primeras compañías en aplicarlas fue Toyota con su Toyota Production System (Ver la historia: https://hbr.org/2016/04/the-secret-history-of-agile-innovation). Son metodologías que se focalizan en el desarrollo incremental e iterativo, sin pérdidas de tiempo innecesarias para el desarrollo de un producto en concreto, que fueron primero utilizadas por compañías industriales como Toyota, Fuji o Honda. En 2001 un grupo de “software developers” auto-llamados “organizational anarchist” crearon un manifestó llamado “Principles Behind the Agile Manifesto (http://agilemanifesto.org/principles.html) donde básicamente exponen los principios a partir de los cuales, desde entonces, los equipos de desarrollo de productos / software más innovadores han utilizado. Si se puede hacer un resumen de estos principios, básicamente establecen reglas de desarrollo de producto con el consumidor siempre en el centro del proceso, de una manera incremental e iterativa sin pérdidas de tiempo y recursos innecesarios y juntando los equipos de negocio y tecnológicos. Donde antes las compañías tardaban meses y años en lanzar un producto o una nueva funcionalidad de software, agile / lean establecen micro-lanzamientos periódicos que son testados y validados con clientes reales. Éste es el gran cambio. Y los equipos se organizan alrededor de ésta metodología. Éste filosofía sirve tanto para organizar un equipo de producto como un equipo de CRM/Retention, o un equipo de SSMM o incluso un equipo de Tráfico / Performance; siempre con un mismo enfoque: el crecimiento / “growth” a partir de las necesidades del cliente.  

“Squads”: Juntar perfiles de negocio con perfiles técnicos: 

Los equipos de trabajo, “squads”, con perfiles mixtos de negocio y tecnología son una de las bases de las metodologías “agile” y “lean”. Permiten que los equipos sean independientes y puedan centrarse en los objetivos marcados. Se acabaron los problemas donde marketing pide requerimientos a IT con una fecha de entrega. Los squads trabajan en base a los OKRs determinados y su performance se mide en base a éstos mismos. Esto es rápido de decir, pero difícil de aplicar. Es una disrupción organizacional que requiere esfuerzo pero que imprime una velocidad de desarrollo mucho mayor. Como he comentado, los “squads” en el mundo del growth/marketing son válidos tanto para el desarrollo de producto, software y web, como también para el tráfico, performance, CRM, SSMM, Brand, innovación, etc. Su objetivo siempre es juntar los objetivos de “growth” con el desarrollo tecnológico. Spotify es un ejemplo magnífico de cómo organiza su desarrollo de negocio a partir de squads (https://www.youtube.com/watch?v=Yvfz4HGtoPc). 

Los squads son equipos de trabajo independientes, pero con una brújula muy clara y alineada con los objetivos de la compañía, los OKRs. 

OKRs: Objectives and key results: 

Los OKRs es una metodología basada en establecer objetivos a partir de acciones concretas mesurables para conseguirlos. Fue popularizada por Google, el mismo Larry Page reconoció que los OKRs les ayudó a crecer a ratios de x10 durante largos periodos de tiempo. Pueden ser establecidos de manera anual, trimestral y mensual. Deben ser mesurables y específicos. Sirven para que cualquier equipo o organización en su conjunto estén focalizados en los objetivos a conseguir. Forman parte de la metodología agile / lean ya que permiten mover a la organización de una manera rápida en base a los objetivos cuantificables escogidos a partir de “key results” y planes de acción específicos. En un team de marketing / growth sirven para fijar los objetivos de una manera trimestral y que los equipos se comprometan. Deben ser objetivos generales, por ejemplo incrementar las ventas VS el año anterior en un 30%, y deben tener key results y planes concretos y mesurables, por ejemplo incrementar el “conversion rate” en un 15% o lanzar Instagram Shop con unas ventas mensuales de 100.000€. Las reuniones trimestrales de OKRs son el gran momento de puesta en común de los equipos de growth/marketing. Son las reuniones más importantes del trimestre donde los equipos se comprometen en los objetivos, de abajo a arriba. No es la dirección de la compañía quien determina los objetivos de los squads, sino son los mismos squads que, alineados con los objetivos de la compañía y su situación actual, determinan los objetivos del trimestre que serán medidos a partir de los “KPIs”. 

“Analytical KPIs”: La manera de medir el growth:

Los Key Performance Indicators (KPIs) es la manera de medir el growth que nos hemos planteado como objetivo. Son indicadores concretos que sirven para evaluar como funciona el motor de la compañía o de cualquier squad, el engine of growth. Cada squad debe tener sus OKRs y sus KPIs claros y determinados. Si un OKR es un objetivo marcado en el tiempo, el KPI refleja un indicador en un momento concreto. Por ejemplo, en el squad de web un objetivo puede ser incrementar el “conversion rate” en un 15% durante el trimestre, y el KPI de la semana puede ser que el CVR de esa semana estaba en el 5,5%. Mi recomendación es tener un panel de KPIs actualizado a nivel diario y semanal donde los equipos puedan siempre determinar cuanto lejos o cerca están de sus objetivos. Aquí es donde volvemos a “agile”, una mejora en una funcionalidad web o en una campaña de Facebook ads tiene que ir siempre enfocada a una mejora concreta en un KPI determinado y que sea cuantificable. Si la mejora no consigue el KPI, el equipo en cuestión itera hasta conseguirlo. Los equipos de “growth” deben poner en común sus KPIs y su performance al menos durante una vez a la semana. Muy probablemente en el momento en que se configuren los “sprints”. 

“Sprints” y el “Daily meeting”: 

Son metodologías muy utilizadas en los equipos de trabajo de desarrollo de software, pero que se aplican cada vez más en los squads de “growth”. Estos squads organizarán el trabajo para conseguir sus objetivos, a partir de “sprints” que pueden ser bi-mensuales o mensuales donde al final estos sprints se tendrán que haber finalizado planes de acción concretos y medibles. Como siempre la clave está en no tener que esperar meses para que una funcionalidad esté desarrollada o un plan de acción implementado, sino que se trata de dividir los planes en porciones más pequeñas que se vayan lanzando al mercado. Un ejemplo muy claro puede ser como re-lanzar una estrategia de SEM ya que los objetivos de las campañas de search que tenemos no son los que queríamos. Lo podemos hacer re-haciendo todas las campañas de una sola vez (meses de trabajo) o empezando por una campaña concreta que consideramos estratégica, y ocupando un periodo de trabajo de 1 mes, es decir 1 sprint. Obviamente el objetivo es poder analizar los resultados de nuestras acciones en el periodo de tiempo más corto posible. Los sprints son reuniones de 1,5h de duración, que se pueden estructurar de la siguiente forma: Análisis de KPIs VS objetivos, resultados de las acciones realizadas, que hemos aprendido, planificación de acciones para el próximo sprint. Todos los miembros de cada “squad” deben participar en los sprints. 

El “Daily meeting” es una reunión diariaa de máximo 5 minutos donde los miembros de los “squads” explican que hicieron el día anterior, si tienen algún freno que les perjudique y en que se centrarán el día de hoy. 

Management, tipología de compañías y aplicación de las “growth methodologies”: 

Las “growth methodologies” deben ser aplicadas según las necesidades de cada compañía. Su premisa es que tienen que ayudar a los equipos, nunca molestar. Podemos diferenciar entre tres tipologías de: 1-Las que nacen aplicando éstas metodologías desde un inicio como startups ya que sus fundadores las conocen y las han aplicado con anterioridad; 2-Las que aplican algunas de las metodologías, pero no de una manera sistemática. 3-Las que no aplican ningún tipo de metodología growth, agile, lean. 

Hay compañías que están preparadas para aplicarlas y otras que no lo están ni lo estarán. En cualquier caso, la premisa principal es el compromiso total de la dirección de la compañía y una preparación y formación de sus empleados, empezando por el equipo de dirección. Y cierta paciencia. Es necesario que cada departamento, cada “squad” tenga “team leaders” que conozcan las metodologías y guíen a los equipos para aplicarlas. Y es necesario tener un growth leader transversal a toda la compañía. A partir de su correcta aplicación en áreas de la compañía seleccionadas, se pueden ver pequeños resultados rápidamente. Siempre es mejor empezar a caminar en pequeños ámbitos, por ejemplo el nuevo departamento de paid SSMM, generando casos de éxito. Los grandes resultados se recogen una vez las máquinas están engrasadas y los equipos acostumbrados.

Los squads básicos para un buen team completo de Growth en una compañía digital B2C son:

• Traffic: El equipo generador del tráfico: SEM, SEO, Social, Afiliados, etc. Sus kpis básicos son % de growth y ROI.

• Web: El squad encargado de tener la web más óptima para maximizar el conversion rate y la experiencia de compra del usuario.

• CRM/Retention. Squad focalizado en mejorar el LTV del cliente.

• Brand: Squad focalizado en maximizar el awareness y el engagement de la marca.

• Social media: Squad fundamental actualmente para cualquier compañía digital B2C ya que es donde sus clientes principalmente están.

Un ejemplo muy claro de factores que impiden la aplicación es la transparencia de información y el acceso a los KPIs de toda la organización. Si tu compañía no está abierta a que toda la organización pueda ver los datos exactos de todo el negocio, y que sean los datos los que sirvan para priorizar los proyectos, nunca podrás implementar las “growth methodologies” de una manera completa ya que el control de los KPIs no estará al alcance de las personas que los tienen que utilizar. O más fácil, si tecnológicamente no has generado un panel completo de Business Inteligent de fácil acceso, no puedes pretender aplicar éstas metodologías basadas en los datos. Otro ejemplo fácil que dificulta la implementación es o bien cuando los proyectos se desarrollan en “waterfall” y los resultados no se ven hasta después de meses de trabajo, o en el otro extremo, cuando las compañías están centradas solo en apagar fuegos a corto plazo, y no respectan los ciclos de trabajo de los OKRs.  

A nivel de management, una vez una compañía funciona correctamente aplicando las “growth methodologies” el cambio es sustancial. La fijación de objetivos deja de funcionar de arriba abajo, para funcionar de abajo a arriba y de nuevo abajo. Éste proceso requiere práctica y adaptación, si se rompe, los “squads” dejan de funcionar y el modelo falla ya que los equipos dejan de ser responsables de sus objetivos. Una vez la organización funciona íntegramente con éstas metodologías, la escalabilidad a nuevos equipos y áreas es enorme; por ejemplo, una compañía B2C que quiere dirigirse a un nuevo segmentos de mercado donde desarrollar un nuevo producto, empieza creando el squad con los perfiles necesarios, determinando los OKRs, a partir de ahí el desarrollo de producto, la iteración con los resultados conseguidos en la venta a los primeros clientes, y así sucesivamente cada 15 días hasta perfeccionar el ciclo. 

Los retos son muchos tanto a nivel de management como a nivel técnico, mi recomendación es siempre empezar por objetivos pequeños cuantificables en periodos de tiempo pequeños, e ir implementando las metodologías a toda la organización. 

Buena suerte. 

Retos y oportunidades de una nueva era digital para las startups y Barcelona

(english follows)

Black swan. Hace años que venimos leyendo cómo la digitalización va a transformar la sociedad. Se habían hecho muchos vaticinios de las grandes transformaciones sociales que la IA (Inteligencia Artificial) y la transformación tecnológica en general iban a producir. Pero ha tenido que llegar un "black swan" (cisne negro), un evento inesperado que lo transforma todo (es decir, el Covid19) para que todos estos cambios se aceleren en el tiempo de manera meteórica. En un mes y medio, millones de empresas y trabajador@s hemos pasado a teletrabajar, los bancos centrales están emitiendo grandes cantidades de nuevo dinero sin considerar la teoría clásica de la inflación, los gobiernos regalan cheques a los ciudadanos, se plantea la creación de una renta universal y sobre todo se confina a toda la población en sus casas con la consecuente limitación de derechos, y obviamente, sin ninguna manifestación posible.

Creo que nadie puede saber qué va a pasar exactamente los próximos meses y años, ni como se va a transformar la sociedad, lo que sí podemos estimar es que habrá cambios importantes, porque estos ya están pasando. Dice Yuval Noah Harari (Sapiens) que las acciones que los gobiernos y las sociedades están ya tomando, determinarán el futuro de los países y el mundo en general. Que en 24 meses será demasiado tarde. Y el peligro aquí es que los políticos y los gobiernos estén actuando a partir de soluciones a corto plazo y no con una visión de larga mirada.

Barcelona y los hubs tecnológicos. Si nos focalizamos en el mundo tecnológico y startup, por ejemplo Barcelona, hace 25 años que se ha venido desarrollando un ecosistema de emprendedores, empresarios, inversores, instituciones y empresas de servicios que ha permitido llevar la ciudad a uno de los 5 principales hubs tecnológicos de Europa, creando miles de puestos de trabajo y generando riqueza sostenible al largo plazo para toda la ciudad. Barcelona se puede tomar como ejemplo de cualquier cluster o ciudad mundial (San Francisco, NY, Berlín, Londres, Paris, Signapur, Tel-Aviv, etc.) donde el desarrollo tecnológico ha pasado a tener un papel fundamental. Todas estas ciudades compiten entre ellas. Las medidas que las instituciones y las empresas tomen durante los próximos meses, determinarán su posición y sus sociedades de los próximos años. Medidas que deben permitir a las empresas y startups sobrevivir durante este periodo ya sea vía créditos o políticas fiscales. Como siempre, se requerirán que instituciones, empresarios, emprendedores y trabajadores tengan visión estratégica y capacidad para entender los retos que tenemos delante.

Oportunidades, startups y la digitalización imparable. Es evidente que estos grandes cambios van a generar grandes transformaciones que pondrán a prueba todos los sistemas sociales del mundo. Muchos sectores van a caer o van a ser totalmente transformados por una nueva era de digitalización imparable. Sectores como el turismo, la restauración y la hostelería no van a desaparecer, pero sí que van a ser transformados y van a sufrir durante los próximos meses procesos inminentes de concentración vía adquisiciones. Lo mismo en sectores tradicionales como la banca (financiero en general) donde las empresas que estén más digitalizadas y hayan hecho los deberes, serán las triunfadoras en un futuro próximo y absorberán al resto o el mercado que dejen. La IA se va a introducir cada vez más sustituyendo la mano de obra no cualificada. El teletrabajo ya no será un lujo de algunos, sino una necesidad de todos. Un claro ganador será el sector del ecommerce. Probablemente entremos en una nueva era, ecommerce 4.0 por ejemplo, donde empresas locales tengan que digitalizarse o morir. Este proceso ecommerce 4.0 generará grandes oportunidades. 

Personalmente espero que los ganadores no solo sean las grandes empresas mundiales como Amazon, sino que sepamos construir un nuevo cluster de startups de ecommerce y servicios digitales que nos permita capitalizar el valor creado con todo el proceso de transformación y nos permita formar parte de las ciudades mundiales que van a liderar el futuro. Otros sectores digitales con gran potencial de nuevas startups son sin duda el biotech, healthtech y fintech. Incluso ha llegado el momento para el energytech, sector de grandes miedos inversores históricamente. Son muchas oportunidades las que tendremos delante. Me gustaría que nuestra sociedad estuviese formada por pequeñas grandes startups, autónomos digitales y empresas tecnológicas, que aprovechásemos todas estas oportunidades y que no dependiéramos siempre de otros ganadores mundiales que se coman todo el pastel. Muchos estamos ya trabajando para esto desde hace años, pero sin duda ahora el reto es más grande que nunca.

#BarcelonaNewDigitalEra

English version

Black swan. For years we have been reading how digitization is going to transform society. Many predictions had been made of the great social transformations that AI (Artificial Intelligence) and technological transformation in general were going to produce. But a "black swan" had to arrive, an unexpected event that transforms everything (that is, the Covid19) in order for all these changes to accelerate in time in a meteoric way. In a month and a half, millions of companies and workers have gone to telework, central banks are issuing large amounts of new money without considering the classic theory of inflation, governments give checks to citizens, the creation of an income is proposed universal, and above all the entire population is confined to their homes with the consequent limitation of rights, and obviously without any possible manifestation.

I think that no one can know exactly what will happen in the coming months and years and how society will be transformed. What we can estimate is that there will be important changes, because these are already happening. Yuval Noah Harari (Sapiens) says that the actions that governments and societies are already taking will determine the future of countries and the world in general. That in 24 months it will be too late. And the danger here is that politicians and governments are acting from short-term solutions and not with a long-term vision.

Barcelona and the technological hubs. If we focus on the technological world and startup, for example Barcelona, ​​an ecosystem of entrepreneurs, entrepreneurs, investors, institutions and service companies has been developing for 25 years, which has allowed the city to become one of the 5 main technological hubs Europe creating thousands of jobs and generating long-term sustainable wealth for the entire city. Barcelona can be taken as an example of any cluster or world city (San Francisco, NY, Berlin, London, Paris, Signapur, Tel-Aviv, etc.) where technological development has become a fundamental role. All these cities compete with each other. The measures that institutions and companies take in the coming months will determine the position of cities and their societies in the coming years. Measures that must allow companies and startups to survive during this period, either via credits or fiscal policies. How institutions, entrepreneurs, entrepreneurs, and workers will always be required to have a strategic vision and the ability to understand the challenges that lie ahead.

Opportunities, startups and unstoppable digitization. It is evident that these great changes are going to generate great transformations that will put all the social systems of the world to the test. Many sectors are going to fall or be totally transformed by a new era of unstoppable digitization. Sectors such as tourism, catering and hospitality are not going to disappear, but they are going to be transformed and are going to suffer in the coming months with imminent processes of concentration via acquisitions. The same in traditional sectors such as banking (financial in general) where companies that are more digitized and have done their homework will be the winners in the near future and will absorb the rest or the market they leave. AI will be increasingly introduced by replacing unskilled labor. Telecommuting will no longer be a luxury for some, but a necessity. A clear winner will be the e-commerce sector. We are probably entering a new era, ecommerce 4.0 for example, where local companies have to go digital or die. This ecommerce 4.0 process will generate great opportunities. 

I personally hope that the winners are not only the big global companies like Amazon, but that we know how to build a new cluster of ecommerce and digital services startups that allows us to capitalize on the value created with the entire transformation process and allow us to become part of the cities. that will lead the future. I would like our society to be made up of small big startups, digital freelancers and tech companies and not always depend on other global winners to eat the whole cake. Many of us have been working on this for years, but the challenge is certainly greater than ever.

Digital scalability, growth models

There is much talk about the scalability of digital "businesses" but little is said about the empirical elements that generate this scalability. Many times we ask ourselves why a specific digital product experiences astronomical growth and a similar one does not. It may seem witchcraft; why does the flame sometimes ignite and sometimes not? Whether they are just born startups, startups in the "growth" phase, spin offs of companies already established or multinationals launching a new digital product, they all face the same unknowns.

In this post, I will try to determine some of the main success factors of digital scalability that has led to the success of most digital products we know today. Probably these digital products that we all know (Facebook, Google search engine, Netflix, etc.) have in their DNA all the success factors that I will comment below, but without a doubt, on a slightly more modest scale, digital products can be created with high scalability complying with only some of these factors.

Product / Market:
Successful digital product launches always meet a premise. They create a very specific product for a very specific target for a very specific market. They solve a very specific need for a specific target. These products become the leaders of a very small market where competition is reduced. They create monopolies in these small markets. It is from being the absolute leaders in a small market, that they begin their expansion. It's easy to see how great products like Facebook meet this success factor (started as a Hardvard social network), but most successful digital products have started the same way.

Technology:
That the digital product developed has a technology x10 times higher than the products already established in a particular market, is another proven success factor. This is the case of Google that created a search algorithm vastly superior to its predecessors. Nobody currently remembers Lycos, AltaVista, Excite or even Yahoo.

Network effects:
A product gains relevance and effectiveness as it is increasingly used by more customers / users. For example, Tripadvisor or Airbnb. The more users use Tripadvisor the better the product, the more it is enriched with the opinions that turn on it. The more customers use Airbnb, the more properties the company acquires, and therefore more customers will be able to use the product, and thus the wheel to infinity. Collaborative economy models are clear examples of the "network effects" law.

Economies of scale:
The marginal cost of creating a new copy of the product is 0. The software is a clear example, in a SaaS (Software as a Service) model, the marginal cost of a copy of the product for a new customer is 0. It requires a strong initial investment in product, but once you get an MVP that works in a specific market, your marginal production cost is 0. Dropbox, SalesForces and many others are examples.

Branding:
Some products get very high notoriety quotes among their customers. Currently, Digital Native Vertical Brands, known as e-commerce 2.0, are very popular. Normally they work from very sweet products that replicate previously existing luxury products, but reducing their costs abysmally. They create a powerful "story-telling" around the product and the brand, and in many cases they are surpassing the traditional brands that were born offline at the time. Away, Daniel Wellingthon or Warby Parker are some examples.
Most successful digital products generate great branding. Many times it is the success of the product that creates the branding, other times well-known awareness strategies manage to generate the branding; but without having a good product it is almost impossible to sustain it in the long term.

Importance of Engine of growth and KPIs:
Any digital product launch needs to know in a very detailed way what are the KPIs that will determine the success or failure of the product. The concept became fashionable after its mention in the book Lean Startup, but has been applied in any industry that has progressed. The engine of growth is the fuel that makes it possible for the digital product to generate new customers. Being clear about the winning strategy of the EoG is fundamental. Normally, lean strategies are applied to test which one works best and all are contrasted with the determined KPIs. If your EoG strategy is Adwords, you most likely need to show that every euro invested has a positive return, otherwise the long-term scalability will be unsustainable. In digital products there are different EoG (Adwords, SEO, WoM, SSMM, conventional media, etc,  etc.) but almost all have as an essential partner the success of the product and the repetition of customers in the future. Some companies like Amazon have historically been able to have the best product, at the best price, sacrificing profitability but it has been possible thanks to the ability to raise funds in the Silicon Valley. It is dangerous to copy these models, since the European market is very different from the American one, and the criteria of different investors.

The Power Law:
It is essential to take it into account. 10% of companies make 90% of the multipliers of a market. An EoG strategy makes 90% of the income of a digital product compared to 10% of the rest of the 5 strategies you are applying. In a startup market, a specific sector during a specific period makes 90% of returns. And so on ...

La escalabilidad digital, estrategias de growth

Se habla mucho de la escalabilidad de los "negocios" digitales pero se habla poco de los elementos empíricos que generan esta escalabilidad. Muchas veces nos preguntamos porque un producto digital concreto experimenta un crecimiento astronómico y otro muy parecido no. Puede parecer brujería; por qué a veces se enciende la llama y en otras ocaciones no?  Ya sean startups acabadas de nacer, startups en fase de "growth", spin offs  de compañías ya consolidadas o multinacionales lanzando un nuevo producto digital, todas se enfrentan a las mismas incógnitas.

En éste post, voy a intentar determinar algunos de los principales factores de éxito de la escalabilidad digital que ha llevado al éxito la mayoría de productos digitales que conocemos actualmente. Probablemente éstos productos digitales que todos conocemos (Facebook, el buscador de Google, Netflix, etc) tengan en su adn todos los factores de éxito que a continuación comentaré, pero sin duda, en una escala un poco más modesta, se pueden crear productos digitales de alta escalabilidad cumpliendo solo con algunos de éstos factores.

Producto / Mercado: 
Los lanzamientos de productos digitales de éxito siempre cumplen con una premisa. Crean un producto muy específico para un "target" muy específico para un mercado muy específico. Solucionan una necesidad muy específica de un "target" en concreto. Estos productos se hacen los líderes de un mercado muy pequeño donde la competencia es reducida. Crean monopolios en estos mercados pequeños. Es a partir de ser los líderes absolutos en un mercado pequeño, que empiezan su expansión. Es fácil ver cómo los grandes productos como Facebook cumplen con este factor de éxito (empezó como red social de Hardvard), pero la mayoría de productos digitales de éxito han empezado de la misma forma.

Tecnología: 
Que el producto digital desarrollado tenga una tecnología x10 veces superior a los productos ya establecidos en un mercado concreto, es otro factor de éxito probado. Es el caso de Google que creó un algoritmo de búsqueda abismalmente superior a sus predecesores. Nadie se acuerda actualmente de Lycos, AltaVista, Excite o incluso Yahoo.

Network effects: 
Un producto gana en relevancia y en efectividad en la medida en que cada vez es más utilizado por más clientes / usuarios. Por ejemplo, Tripadvisor o Airbnb. Cuantos más usuarios utilizan Tripadvisor mejor es el producto, más se enriquece con las opiniones que vuelcan en él. Cuantos más clientes utilizan Airbnb, más propiedades adquiere la compañía, y por tanto más clientes van a poder utilizar el producto, y así la rueda hasta el infinito. Los modelos de economía colaborativa son ejemplos claros de la ley de los "network effects".

Economies of scale: 
El coste marginal de crear una nueva copia del producto es 0. El software es un claro ejemplo, en un modelo de SaaS (Software as a Service), el coste marginal de una copia del producto para un nuevo cliente es 0. Requiere una fuerte inversión inicial en producto, pero una vez consigues un MVP que funcione en un mercado concreto, tu coste marginal de producción es 0. Dropbox, SalesForces y muchos otros son ejemplos.

Branding: 
Algunos productos consiguen cuotas de notoriedad muy elevadas entre sus clientes. Actualmente están muy de moda las Digital Native Vertical Brands, conocidas como e-commerce 2.0. Normalmente funcionan a partir de productos muy golosos que replican productos de lujo ya existentes con anterioridad, pero reduciendo sus costes abismalmente. Crean un potente "story-telling" alrededor del producto y de la marca, y en muchos casos están superando las marcas tradicionales que nacieron offline en su momento. Away, Daniel Wellingthon o Warby Parker son algunos ejemplos.
La mayoría de productos digitales de éxito generan un gran branding. Muchas veces es el éxito del producto el que crea el branding, otras veces estrategias de notoriedad muy bien creadas consiguen generar la notoriedad; pero sin tener un buen producto es casi imposible sostenerlo al largo plazo.

Importancia del Engine of growth y de los KPIs:
Cualquier lanzamiento de producto digital necesita saber de una manera muy detallada cuáles son los KPIs que determinarán el éxito o el fracaso del producto. El concepto se puso de moda a partir de su mención en el libro Lean Startup, pero lleva toda la vida aplicándose en cualquier industria que haya progresado. El engine of growth es el combustible que hace posible que el producto digital genere nuevos clientes. Tener claro cuál es la estrategia ganadora del EoG es fundamental. Normalmente se aplican estrategias lean para probar cuál funciona mejor y se contrastan todas con los KPIs determinados. Si tu estrategia de EoG es Adwords, necesitas muy probablemente demostrar que cada euro invertido, tiene un retorno positivo, de lo contrario la escalabilidad al largo plazo será insostenible. En los productos digitales existen diferentes EoG (Adwords, SEO, WoM, SSMM, medios convencionales, etc, etc) pero casi todas tienen como partner imprescindible el éxito del producto y la repetición de los clientes en el futuro. Algunas compañías como Amazon históricamente han primado poder tener el mejor producto, al mejor precio, sacrificando rentabilidad pero les ha sido posible gracias a la capacidad de levantar fondos de las mejores compañías del Sillicon Valley. Es peligroso copiar estos modelos, ya que el mercado europeo es muy diferente al americano, y los criterios de los inversores diferentes.

The Power Law:
Imprescindible tenerla en cuenta. El 10% de las compañías hacen el 90% de los multiplicadores de un mercado. Una estrategia de EoG hace el 90% de los ingresos de un producto digital frente el 10% del resto de las 5 estrategias que estás aplicando. En una mercado de startups, un sector en concreto durante un periodo en concreto hace el 90% de los retornos. Y así continuamente...

Cuales son las fases hasta escalar un digital business? Ver el siguiente ejemplo:

Lecciones de liderazgo y management de Juego de Tronos

Durante todas sus ocho temporadas, Juego de Tronos se ha convertido en un manual moderno de estrategias de liderazgo y management, bebiendo de fuentes antiguas como “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu o “El Principe” de Maquiavelo. La historia política mundial y de las organizaciones durante los últimos siglos está llena de líderes parecidos a los personajes de la serie. Vamos a analizar qué nos aportan algunos de los personajes más famosos de Juego de Tronos.

Empezamos, como no podría ser de otra forma, con Daenerys Targaryen. Poseedora de una larga lista de títulos como “The mother of dragons”, “The unburnt”, Daenerys ha representado durante toda la serie la tipología de líder que a partir de una fe absoluta en su futuro y en la misión final que el destino le ha adjudicado, en su caso sentarse en el “Iron Throne”, supera cada una de las pruebas más difíciles que la vida le pone por delante. Gran defensora de los oprimidos frente a los opresores, representa a la justiciera universal que está dispuesta a cualquier decisión para traer justicia y romper las cadenas milenarias de los más desfavorecidos. Sus decisiones son radicales, pero siempre son justificadas ya que acaban derrotando al mal. Y es por este motivo que sus equipos le siguen hasta las últimas consecuencias. Llega un momento en que su poder es tan absoluto y la ira contra sus enemigos tan grande, que para conseguir sus objetivos acaba matando masivamente a miles de personas inocentes. Es el momento en que la líder se convierte en una tirana. Deja de escuchar a sus consejeros habituales, para tomar decisiones de manera unilateral y guiadas por el odio y la venganza. Se cree en posesión de la verdad absoluta, su verdad. Es en ese momento que se convierte en impredecible y peligrosa tanto para amigos como enemigos, y son sus personas más próximas las que acaban con ella por el hecho de temer por su propia vida, y para evitar una guerra sin fin. Daenerys busca la victoria absoluta, aplastante y humillante, y lo que consigue por este motivo es su propia derrota. Es el caso clásico de líder que crea un gran movimiento que sigue sus postulados, y de gente que cree en él de manera ciega, pero que, por su gran afán de poder y por el odio que ha ido acumulando, acaba convirtiéndose en un tirano que toda organización teme perdiendo de su lado todo tipo de talento y solo quedándose con aulladores incondicionales sin criterio propio. Obviamente cualquier tipo de organización se empobrece en consecuencia.

Jon Snow, en realidad Aegon Targaryen, es el líder natural que siempre antepone el interés general y el deber frente a su propio interés. En la primera temporada el Maestre de la “Night watch” le pregunta lo siguiente: Si llegara el día en que tu señor padre tuviera que elegir entre el honor por un lado y aquellos a quienes ama, por el otro. ¿Qué es lo que haría?» Haría lo que fuese correcto sin importar qué», replica Jon Snow, a lo que el maestre Aemon apostilla: «Entonces, Lord Stark es un hombre entre diez mil. La mayoría de nosotros no somos tan fuertes. ¿Qué es el honor comparado al amor de una mujer? ¿Qué es el deber contra el sentimiento de un hijo recién nacido en tus brazos? ¿O la sonrisa de un hermano?». Como sabemos, Jon Snow antepone el deber frente el amor y el poder. Frente la propuesta de Daenerys de crear y gobernar un nuevo mundo ellos dos, a partir de la eliminación de todos sus enemigos, elige el deber de acabar con la futura tirana para evitar una guerra sin fin. Antepone el deber frente al poder inmediato y frente al amor que siente por ella. El interés de los demás está por encima de su propio interés, sin importar las consecuencias. Él es el líder que asume el deber de realizar lo que nadie más se atrevería, y también asume las consecuencias, ya que aportando la solución se convierte en el enemigo del ejército de Daenerys y por tanto deja de ser una opción viable como líder de consenso para ser escogido por todas las partes. Es la tipología de líder altruista, no quiere gobernar, tiene muy claro cuál es el bien común de todo el equipo, y sus acciones siempre están dirigidas en este sentido. A su vez olvida que, muchas veces solo se pueden tomar decisiones que favorezcan el bien común, desde el gobierno de una organización, y que, si se pierde éste gobierno, se deja de ejercer el liderazgo.

Tyrion Lannister es el ejemplo de líder resilente y sabio. La vida lo ha puesto en grandes dificultades desde su nacimiento, como todos sabemos, pero él ha utilizado estas grandes dificultados para crecer en conocimientos y sabiduría. No ha acumulado nunca rencor frente aquellos que lo han maltratado. Cada piedra en el camino, la utiliza para ser más fuerte y mejor líder. Es inteligente, y utiliza su inteligencia para los objetivos de su organización, no solo para su propio interés, que también. Comete grandes errores, pero siempre se los perdonan ya que los asume y los utiliza para aprender y superarse. Saber disfrutar de las victorias que la vida le ofrece y asumir las responsabilidades en los momentos complicados. Sabe ponerse en el lado bueno de la historia cuando escoge Daenerys frente su propia familia. Y tiene suficiente inteligencia para poder discernir bien las situaciones donde puede salir ganando, y las situaciones donde no tiene las condiciones necesarias para ganar y es mejor que sea otro el que se enfrente al enemigo. Como en el último capítulo. Es por este motivo que sale siempre victorioso de todas las batallas, sabe medir muy bien las consecuencias de todas sus acciones. Las organizaciones siempre se benefician de éste tipo de líder. Su equilibrio entre favorecer el interés de la organización en la mayoría de casos, sin tomar decisiones nefastas para él mismo, y su inteligencia hacen que las organizaciones avancen hacia sus objetivos siempre que las capacidades del líder continúen mejorando en el tiempo y creciendo con la organización.

Sansa Stark es un ejemplo de líder parecido a Tyrion, pero con muchos matices. También es una líder resilente. Todas las complicaciones de la vida las utiliza para hacerse más fuerte. No guarda rencor a sus enemigos, pero tampoco es “naive”. Sabe que, si no aplica justicia frente a sus enemigos y traidores, en un futuro volverán a traicionarle. Pero sabe diferenciar muy bien los traidores, de las personas que no siguen sus postulados. No es un líder tirano que elimina a todos sus adversarios por el hecho de no seguir sus órdenes. A diferencia de Daenerys, su fuerza como líder no nace de considerarse “la escogida” para el trono de Winterfell. Su fuerza nace del hecho de tener que asumir la responsabilidad de liderar su pueblo después de la muerte de su padre y hermanos. A su vez, el poder le gusta, ya que, con la dosis necesaria, no existe líder que no se lleve bien con el poder. En momentos claves de la historia siempre llega a tiempo para salvar su organización, Winterfell, como en la batalla de los bastardos. Su fuerza, justicia y resistencia son percibidas por su equipo como las cualidades necesarias para liderarlos. Finalmente, ella se hace merecedora de la silla de “Queen in the North” cuando en el capítulo final es capaz de presentar y hacer valer el interés de su pueblo, frente el resto de los 6 reinos, pero solo después de haber luchado como la que más para salvar a todos los vivos en la batalla contra los muertos. La dosis necesaria entre altruismo y asertividad que todo líder necesita para dirigir la organización hacia los objetivos comunes.

Finalmente, y ahí va spoiler, Brandon Stark. En mi opinión, es el ejemplo de líder que nunca ha querido ser líder, ni liderar, ni gobernar, pero que una mezcla entre sus situaciones vitales excepcionales y las circunstancias en que la organización se encuentra hacen que sea escogido como líder. Es obvio que, sin la multitud de batallas entre los líderes de los reinos hasta la implosión, Brandon nunca hubiese sido rey. Es la única figura de consenso en una situación límite y excepcional. En ningún otro caso hubiera sido escogido, pero frente a situaciones extremas, a veces se requieren decisiones excepcionales, y personajes que parecen venir de otras galaxias.