Earning Revenue Share as the key metric in marketing

It's been a while since I last wrote on the blog. I'm going to do it again to talk about what, for me, is the key metric that marketing teams across most industries should use as a compass: the Earnings Revenue Share (ERS). It's a simple metric, although not one of the most well-known.

As you know, for years in companies that make most of their sales digitally, online, the marketing department has become the engine of growth and revenue generation. Marketing has long ceased to be the team that made TV spots—the company's advertising—and has become the team that generates revenue streams.

Each industry is different, and clearly, a B2C is not the same as a B2B, but today I won't get into those issues. The point is that if you are a CMO or part of a marketing team, you have probably realized that metrics—the data dashboard—are what give meaning to all the department's activity.

The reason is obvious: the goal of the marketing department is not just to invest in advertising and sell a product on a website or app, but to invest, sell, and achieve target profitability. And for that, metrics—the dashboard—are what every CMO or marketing team needs.

At this point, as I mentioned at the beginning, today I would like to explain just one metric: the Earnings Revenue Share. And it's very simple:

ERS = Investment / Revenue

Let me give you a very simple example using any ecommerce company with an annual Gross Revenue of €10M:

Imagine you are the CMO of this company and your CEO tells you that you need to increase revenue by 50% in 2 years to reach the goals set by the new board with new investors—but profitably.

The "no marketing cost" column is an example to explain the metric, purely fictional, since most digital companies invest in marketing to generate revenue & growth.

If we take the column on the right as an example, your current growth model is quite healthy. To generate €10M annual revenue, you invest €0.5M in marketing each year, which represents a 5% ERS. This allows the company to have an EBITDA of 15%.

But what will happen in the next 2 years when you need to increase revenue by 50% and must do it profitably? How much more can you invest each month and at the end of the year?

This is what the comparative ratio between EBITDA and ERS will tell you. The higher the ERS, the lower the EBITDA, until you enter losses.

Therefore, every month, you will need to carefully monitor not to exceed the target ERS you have set in order to scale, while at the same time maintaining profitability.

Earnings Revenue Share (ERS) como métrica clave

Hace tiempo que no escribía en el blog. Lo voy a volver a hacer para hablar de la que es, para mi, la métrica clave que los equipos de marketing de la mayoría de los sectores deberían tener cómo brújula, el Earnings Revenue Share (ERS). Es una métrica sencilla, aunque no es una métrica de las más conocidas. Como sabéis, hace años que en las compañías que realizan la mayoría de sus ventas a nivel digital, online, el departamento de marketing ha vuelto a ser el motor del crecimiento, growth, y de la generación de ventas. Marketing hace ya muchos años dejó de ser el team que hacía spots de TV, es decir la publicidad de la compañía, para pasar a ser el equipo que genera las fuentes de ingresos. Cada sector es distinto y está claro que no es lo mismo un B2C que un B2B, pero hoy no voy a entrar en estas cuestiones. La cuestión es que si eres un CMO o formas parte de un equipo de marketing, ya te habrás dado cuenta que las métricas, el cuadro de mandos de datos, es lo que da sentido a toda la actividad del departamento. El motivo es evidente, el objetivo del departamento de marketing no es invertir en publicidad y vender un producto en una web o en una app, sino invertir, vender y conseguir una rentabilidad objetivo. Y para ello, las métricas, el cuadro de mandos es lo que todo CMO o equipo de marketing necesita. 

Llegados a este punto, como os comentaba al inicio, me gustaría explicar hoy sólo una métrica, el Earnings Revenue Share. Y es muy sencillo, ERS = Investment / Revenue. Y os voy a poner un ejemplo muy sencillo tomando como referencia una empresa cualquiera de ecommerce que tiene un Gross Revenue anual de 10M€: 

Imagina que eres un CMO de esta compañía y tu CEO te dice que tienes que aumentar el revenue un 50% en 2 años para llegar a los objetivos que el nuevo board con nuevos inversores han marcado, pero siendo rentable. La columna de no marketing cost es un ejemplo para explicar la métrica, pero pura ficción ya que la mayoría de compañías digitales tienen inversión de marketing para generar revenue & growth. Si tomamos como ejemplo de columna de la derecha, tu actual modelo de growth está bastante saneado. Para generar un revenue anual de 10M€, inviertes 0,5M€ en marketing cada año, lo que representa un 5% de ERS. Esto permite que la compañía tenga un Ebitda del 15%. Pero que pasará los 2 próximos años cuando debes aumentar el revenue en un 50% pero lo debes hacer de manera rentable? Cuanto puedes invertir de más cada mes y al final del año? Esto te lo va a decir el ratio comparativo entre Ebitda y ERS. Cuanto más ERS tengas, menos Ebitda, hasta que entres en pérdidas. Por tanto, cada mes, tendrás que estar muy atento a no sobre pasar el ERS objetivo que te has marcado para escalar pero a la vez mantener la rentabilidad. 

Algunas de mis reflexiones como CMO y emprendedor

El pasado mes de junio tuve el placer de compartir una charla increíble con Jordi Esqueriguela, CEO de Jevnet, profesional del marketing como la copa de un pino y amigo desde hace años. Durante más de una hora conversamos sobre marketing, emprender, emprender en Barcelona, startups, scale ups, rondas de inversión, compras fallidas, cosas que mejoraríamos, decisiones mal tomadas, decisiones bien tomadas, estrategias de escalabilidad y un sin fin de vivencias personales y profesionales explicadas a quema ropa. Expliqué las 6 experiencias profesionales que mas me han marcado en la vida. 1) Cómo fundamos Clickair Airlines en 2006 con un pequeño grupo de personas y 120M€ invertidos por Iberia y 3 socios más (Quercus Equity, Nefinsa y Grupo Iberostar) y como competimos contra Vueling y Ryanair en un mercado, el aéreo, que fue pionero en el mundo del ecommerce. En Clickair, con 26 años, fui el primer miembro del equipo de marketing y aprendí lo que no está escrito tanto de marketing digital como de marketing offline y creación de marcas. 2) En 2009, los socios de Clickair compraron Vueling Airlines y durante 2 años fusionamos las 2 compañías y abrimos decenas de ciudades en toda Europa convirtiéndonos en la mayor aerolínea desde Barcelona y en una de las principales compañías aéreas de Europa. Siempre he dicho que aquel equipo de Clickair-Vueling, liderado por Alex Cruz, ha sido tal vez el mejor equipo profesional que he conocido. 3) En 2011 decidí emprender, LaComunity. Junto con 2 socios fundadores más montamos el "Airbnb" nacional. Un negocio puro B2C donde levantamos más de 3M€ en rondas de inversión y en donde no pudimos competir con los grandes gigantes de la industria (Booking y Airbnb). En 2019 estuvimos a punto de vender la compañía a Booking después de 6 meses de due diligence. Pero no pudo ser y cerramos. Podéis escuchar los detalles en el video. 4) Después de emprender durante más de 9 años y no convertirme en millonario (sueño erótico de la mayoría de emprendedores), decidí volver a ejercer como CMO. Entre 2019 y 2020 estuve de Chief Growth Officer / CMO en Floraqueen, donde nos embistió la pandemia por el medio y tuvimos que pasar a tele trabajar de un día a otro todo el equipo de growth/ marketing de más de 20 personas. Es en ese periodo dónde aprendí a gestionar desde la rentabilidad y desde un modelo matemático el crecimiento de las compañías digitales, y a no tener capital ilimitado para invertir. Ese ha sido uno de los grandes retos de los modelos B2C en el momento en que las grandes rondas de capital se acabaron. 5) La quinta experiencia profesional y una de las que más me ha marcado en mi vida profesional fue Heycar, compañía alemana creada por Volskwagen Financial Services y Mercedes Benz, entre otros. La corporate scale up entró en el mercado español y me incorporé desde abril del 2021 como CMO. En 3 años crecimos a ratios del 400% anual. Hasta el credit crunch y el cierre de los mercados español y alemán. Fueron 3 años increíbles con un equipo de marketing super profesional y ambicioso, el mejor que he liderado. Podéis ver en el video más detalles. 6) Desde enero del 2024 soy CMO de Aticco, el principal operador de Coworking nacional. Una scale up que además también gestiona espacios de coliving y tiene una división de aceleración e inversión: Aticco Ventures. Aticco acaba de levantar más de 9M€ de ronda de inversión, es una compañía gestionada desde la rentabilidad y la eficiencia en el crecimiento por Gabi Espín, y tiene un producto increíble: los espacios flexibles de trabajo. En mi opinión, en las grandes ciudades, y a medio plazo, el 80% de las compañías digitales tendrán su lugar de trabajo en espacios flexibles. Los motivos: permiten tener muchos más servicios que una oficina tradicional y estar rodeado de una comunidad profesional que se enriquece cada día al encontrarse en los espacios comunes. Este modelo de espacio flexible y el tele trabajo en un % del 40-60% semanal creo que es el modelo que ha llegado para quedarse en el mundo de las compañías digitales. Espero que os guste la entrevista!